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6 formas de pensar

Asumir la responsabilidad

¿Qué conversación tenemos pendiente?

Las conversaciones constituyen un instrumento de inspiración y transformación. El coaching es una herramienta centrada en conversaciones.

Álvaro Gonzalez-Alorda, autor del libro The Talking Manager, explica como nuestras decisiones son, en gran medida, el producto de conversaciones.

Atrevámonos a impactar en las personas con las que tenemos algún vínculo o relación.

Reconociendo la necesidad del COMPROMISO de los empleados

CoachingCIA declara el COMPROMISO como un valor de su equipo profesional.  El éxito parte de hacer la diferencia en el creer y en el hacer.  
 
Una oportunidad para la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones es la de buscar el espacio para renacer incorporando diversas tendencias y valorando su principio de gestión: la GENTE.
 

«Hacer marca debe ser una de las principales prioridades de Recursos Humanos»

Capital Humano, N.º 258, 5 Oct. 2011, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA
Juan Antonio Esteban, presidente del Foro Iberoamericano de Recursos Humanos Aedipe, y presidente de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas Aedipe Centro, ha expuesto su opinión sobre cómo hacer marca desde la Dirección de Recursos Humanos en una conferencia impartida en la Universidad de Castilla La Mancha (UCLM).

La creación de valor hacia los empleados a través de estrategias de marca debe ser una de las principales prioridades, si no la que más, que deben gestionar en los departamentos de recursos humanos. Esto no es una preocupación nueva, pero hoy en día se ha convertido en una cuestión crítica, afirma Juan Antonio Esteban.

El presidente de Aedipe Centro ha comentado que las empresas están viviendo un proceso de crisis acompañada de una profunda pérdida de confianza. Ahora se enfrentan con otras dificultades como el acceso al dinero, las restricciones de los consumidores, y la necesidad de gestionar empleados enormemente decepcionados.

Por su parte, los trabajadores quieren que las empresas les proporcionen un espacio de desarrollo, dando más valor a la dedicación cualitativa que a la cuantitativa. Sin discusión, ha habido un gran cambio en los valores, señala. En su opinión, como los consumidores externos de productos o servicios, los trabajadores se han vuelto más poderosos, más informados, más exigentes y menos fieles.

Es absolutamente prioritario gestionar el compromiso de los empleados, afirma, y añade que el argumento de la escasez defiende esta necesidad. En la actualidad, si el talento es escaso, el compromiso lo es más todavía.

También se han alterado los términos del contrato psicológico, según Juan Antonio Esteban, y sobre las empresas cae la responsabilidad de generar en los entornos organizativos las condiciones para que los empleados sientan identificación entre sus valores y las empresas en las que trabajan, porque sólo de esta manera estarán dispuestos a poner a disposición de las organizaciones lo mejor de sí mismos.

Antes las empresas pedían fidelidad y ofrecían estabilidad; ahora, las empresas necesitan flexibilidad en sus empleados y a cambio deben garantizar empleabilidad, añade.

Y esto porque un cambio imparable es el de las relaciones de empleo: éstas nunca volverán a ser como antes, pues las empresas no volverán a ampliar sus estructuras, los trabajos disponibles exigirán el reciclaje e incluso la reinvención personal permanente. Esta situación refuerza el ciclo, pues los empleados deberán ser, más que nunca, los dueños de sus propias carreras profesionales.

La segunda razón para desarrollar una marca sólida, según Juan Antonio Esteban, es la necesidad de crear y mantener culturas fuertes. Las organizaciones que comparten una cultura sólida, asentada, pueden encarar y sobrevivir a las crisis con más garantías.

El tercer motivo es la necesidad de gestionar los riesgos. Las redes sociales y los medios producen un efecto altavoz tan importante que generan una gran vulnerabilidad, a través de ellos los empleados pueden manifestar sus insatisfacciones. Por lo tanto, aunque es más importante que nunca la manera en la que las personas actúan en sus organizaciones, el refuerzo del compromiso se convierte en una necesidad vital, según Esteban.

Reconoce que el compromiso, aunque se manifiesta en comportamientos visibles, tiene un componente subjetivo que acrecienta la dificultad de su gestión, y afirma que la guerra por el talento ha pasado a ser la guerra por el compromiso, y el campo de batalla es virtual, lo intangible tiene más peso que lo tangible.

Afirma también que si estamos hablando de satisfacción de necesidades, estamos hablando de estrategias de marketing y que aunque la relación entre las funciones de recursos humanos y de marketing sólo está dando sus primeros pasos, la fuerza de los hechos está demostrando que la aplicación de conceptos, estrategias y herramientas de marketing a los mercados laborales internos y externos son un elemento fundamental al alcance de los departamentos de recursos humanos para atraer y fidelizar. Las empresas que no prioricen el cuidado de las relaciones, el estilo de dirección clima laboral, o la atención al empleado y sus familias, tendrán dificultades para atraer y retener el talento que necesitan, afirma.

En esta tarea, 3 deben ser los ejes de actuación, según el presidente del Foro Iberoamericano de RRHH Aedipe: la gestión de los colores, o lo que es lo mismo, la capacidad para transmitir a los empleados qué es lo que celebramos aquí; la gestión de la ambigüedad (con estructuras organizativas cambiantes, procesos de externalización, diversidad en las plantillas); y la gestión de la credibilidad. Transmitir una propuesta de valor como marca exige asumir determinados compromisos que hay que verificar que se está en condiciones de demostrar. La transparencia y la honestidad son imprescindibles.

Por esto, ha finalizado afirmando que la comunicación interna ascendente y descendente es la herramienta fundamental, y recordando el libro Comunicación interna en la empresa. Claves y desafíos, recién editado por la Biblioteca AEDIPE de Recursos Humanos. Si entendemos que el liderazgo en las empresas, y que la responsabilidad para comunicar y transmitir valores debe ser compartido, tendremos aquí uno de los elementos clave para gestionar el compromiso de los empleados, que en definitiva será la llave del éxito de nuestras empresas.

Think Different Steve Jobs (1955 – 2011)

“Apple perdió un creativo y visionario genio, y la humanidad perdió a un ser humano maravilloso.  Aquellos que fueron lo suficientemente afortunados para trabajar con él perdieron a un gran amigo y un inspirador mentor. Steve deja atrás una compañía que sólo él podía construir, y su espíritu estará por siempre en la fundación de Apple.” ( www.apple.com/stevejobs  05-setiembre-2011)

Compartimos dos videos: el primero, el inspirador discurso que Jobs ofreció en la universidad de Stanford en el año 2005 que nos regala lecciones de vida y el segundo, un comercial de la campaña publicitaria de Apple ¨Think Different»

Comprometidos con el bienestar del trabajador y su familia

El coaching es un proceso de toma de conciencia que propicia cambios que impactan positivamente en las personas y en su organización, cada vez es más común que las organizaciones que contratan ejecutivos foraneos busquen el coaching para apoyar el proceso de transición tanto del ejecutivo como de su familia.  
Desde el coaching se busca facilitar la inserción en la empresa y en la nueva cultura de país. El siguiente artículo publicado por Harvard Business Review y presentado en la edición del comercio del Miércoles 5 de octubre resume esta tendencia.

Gestionar a los expatriados da resultados

Por: Rolando Pelliccia Colaborador Harvard Business Review
Miércoles 5 de Octubre del 2011
En El Comercio

En organizaciones con operaciones reducidas y simples, adaptables a ambientes que cambian rápido y con énfasis en la realización personal de los profesionales, una de las funciones más importantes de los líderes es obtener el compromiso de los colaboradores con la empresa, el que se expresa con la disposición espontánea de “ir más allá” de su función.

Pero el solo compromiso no basta. Es fundamental ofrecer soporte para que el colaborador haga su trabajo y pueda enfocarse en sus responsabilidades claves sin tener que perder tiempo en superar los obstáculos del ambiente de trabajo.

Entre los aspectos que ayudan a generar este soporte están el reconocimiento y la aceptación, no solo de las características individuales (en especial de las que son diferentes a las del grupo), sino, sobre todo, el aprovechamiento de estas para así complementarlas.

Pero, ¿cómo reconocer y aprovechar la diversidad del equipo para alcanzar los mejores resultados? Primero, es preciso decir que diversidad no se refiere solamente a los aspectos evidentes hasta para los ojos más desatentos, sino también a los antecedentes profesionales, formación educacional, origen socioeconómico y estética personal de cada uno.

Son exactamente las diferencias más sutiles, como estilos de comportamiento y creencias personales, las que componen el nudo de la cuestión de reconocimiento y aceptación de la diversidad. El verdadero desafío para la sutileza de los líderes es el reconocimiento de la diversidad de los aparentemente iguales. Es preciso resolver cotidianamente el dilema entre crear una comunidad homogénea y única y, al mismo tiempo, reconocer las características de cada individuo y aprovecharlas en pro del mejor resultado.

LOS NUEVOS ‘OTROS’
Los cambios que se vienen gestando en el escenario social mundial (mano de obra más o menos calificada, costos laborales mayores o menores, seguridad jurídica e institucional, calidad de la infraestructura, por ejemplo), sumados a los impactos de la crisis económica, hicieron que América Latina experimentase de forma más efectiva la ya tan mencionada globalización.

Así, los países de la región se transformaron en polo de atracción de talentos y, también, intensificaron significativamente el intercambio mutuo de profesionales.

En todos los países de la región un nuevo “diferente” comienza a ganar cada vez más relevancia en el ambiente corporativo, exigiendo mucha atención de los líderes: los expatriados.

Pero, ¿cómo recibir e integrar extranjeros a los equipos? En esta situación convergen dos desafíos: cómo conciliar nacionalidades diferentes y diferencias de hábitos y culturas.

La región también experimentó el fenómeno del crecimiento de la migración profesional, gracias a la llegada de una nueva ola de flujo de capitales internacionales y al fortalecimiento de las empresas multilatinas.

Las corporaciones están acostumbradas a identificar a sus mejores personas y buscan apalancar negocios colocándolas en lugares donde están las mayores oportunidades de crecimiento.

Para las empresas, mover ejecutivos es una cuestión de apalancar procesos de internacionalización, trayendo mentes, rasgos culturales, procesos y prácticas de diferentes partes del mundo.

Pero las empresas deben estar muy atentas para aprovechar al máximo la experiencia que puede proporcionar la expatriación de profesionales. Algunas ya comenzaron, pero todavía hay mucho por avanzar.

DIFERENCIAS Y DETALLES
La última versión del estudio anual “Best Companies for Leadership”, realizado por Hay Group, identificó que el 75% de las empresas líderes del ránking exige que sus líderes dediquen tiempo a entender mejor otras culturas.

Las campeonas de este ránking buscan las mejores prácticas en sus filiales y las diseminan por todas las operaciones, como también animan a los líderes locales a participar de las decisiones tomadas por la casa matriz. O sea, adoptan prácticas que valoran la diversidad y al mismo tiempo la unidad de la compañía, más allá de las fronteras geográficas.

También se preocupan por establecer programas para expatriados que aborden y lidien con las diferencias culturales. Para comenzar, la empresa debe crear un ambiente para que el profesional se sienta tranquilo para dar lo mejor de sí y eso pasa por pensar en el bienestar de la familia, lo que incluye dónde vivir, dónde van a estudiar los hijos, el aprendizaje del idioma y la adaptación a los hábitos sociales.

En este proceso de integración y gestión de este tipo de diversidad, el gestor a cargo debe ser un portavoz cultural y, más que nunca, un mentor con conversaciones frecuentes sobre hábitos culturales, prácticas de comportamiento y prácticas locales de la organización. El líder también tiene que ayudar, preparando al grupo con el cual va a trabajar el expatriado.

Un desafío constante en la gestión de expatriados es la administración de los pequeños detalles y de las situaciones cotidianas, para evitar que el profesional sea motivo de burlas.

El líder debe cuidar los momentos de convivencia, por ejemplo, en el uso de palabras que significan otra cosa, o en lo referido a la alimentación.

Si el extranjero es abierto, humilde y se muestra interesado en aprender, los grupos suelen tener más disposición para ayudar; si el extranjero se muestra arrogante, la tendencia latinoamericana es burlarse de las diferencias o, en el otro extremo, aislar al diferente.

Por otro lado, le cabe al extranjero una parte del esfuerzo y del empeño para que la integración ocurra de la mejor manera. Es preciso aprovechar todas las oportunidades de integrarse a la comunidad local, salir del gueto y conectarse, evitar frases del tipo “en mi país lo hacíamos así” y tener la capacidad de contar las experiencias vividas sin intentar imponerlas o contarlas como si fuesen mejores.

Para que los gestores le den a la empresa la posibilidad de aprovechar al máximo el potencial de estos profesionales, es preciso establecer objetivos claros. Las metas deben considerar lo que se espera que el expatriado haga mientras esté fuera de su país y lo que se espera que los otros aprendan en este período. Es tan importante el resultado de las ventas como la medida en que los vendedores incorporan las nuevas prácticas de la casa matriz. No solo es necesario colocar la máquina en operación, sino también que haya el número suficiente de personas para operarla.

En un proceso de expatriación, entre los diversos aspectos que deben ser considerados y dejados en claro están el período de permanencia y la razón de la transferencia.

Esas informaciones son fundamentales para que el gestor pueda poner foco en lo principal y conciliar el interés personal con el profesional del extranjero.

Cuanto más corta es la permanencia, más claros precisan ser los objetivos y los resultados esperados, ya que el tiempo de gestión es menor y la posibilidad de corregir eventuales desvíos es muy pequeña.

En estos casos, es importante que el gestor conozca al profesional extranjero antes del traslado para evaluar si él tiene conocimientos que realmente agreguen valor y preparar al equipo para recibirlo con “nombre y credenciales” y no como el “gringo que viene a participar en el proyecto”.

Las áreas de recursos humanos precisan, por un lado, visualizar las oportunidades allende las fronteras locales y mirar al amplio espectro de los países de la región para estimular el desarrollo de carrera de sus profesionales y, por otro lado, preparar a sus gestores cada vez más para lidiar con extranjeros, gestionarlos y crear sistemas para aprovecharlos de la mejor manera posible.

Al recibir a un extranjero, le cabe al buen gestor conocer las características de la sociedad de donde viene el nuevo integrante, promoviendo la integración en lo que es semejante y administrando las diferencias, minimizando conflictos y creando escenarios para aprovechar al máximo esas diferencias: todos pueden aprender de la flexibilidad brasileña, de la puntualidad británica, de la severidad chilena, de la paciencia oriental o de la autoconfianza argentina.

Mirando los aportes que llegan con la expatriación desde otro lente
Así como las sociedades, las compañías latinoamericanas están aprendiendo a ver que la presencia de extranjeros abre nuestros ojos a otros hábitos, a la conexión de cada individuo con el resto de la región o inclusive del mundo.

Para que la convivencia con lo diferente pueda ser enriquecedora, es preciso que exista una disposición para contar y oír historias. El extranjero precisa dejar de ser “simplemente distinto” para ser tratado como “portal de conocimiento e información” sobre otras sociedades y su modo de pensar y de vivir.

Al considerar las características individuales, el líder consigue generar mejores conexiones con su equipo y, por lo tanto, oportunidades de crecimiento y aprovechamiento de las competencias y habilidades personales.

Para aprovechar al máximo la diversidad de su equipo, el líder debe evolucionar desde la simple aceptación al aprovechamiento de las diferencias. Al hacer este camino, los líderes estarán trabajando en pro del compromiso de los individuos.

Equilibrio entre la vida familiar y la profesional

El siguiente artículo hace evidente una realidad que en muchas ocasiones no es consciente para el ejecutivo(a), sin embargo es parte de esa insatisfacción que hemos de solventar para encontrar el ansiado equilibrio entre la vida familiar y la profesional.

El coaching entre sus bondades, ayuda a las personas a descubrir su punto de equilibrio.

CoachingCIA propone la armonía como uno de sus valores fundamentales, al sostener que los ejecutivos pueden encontrar un equilibrio entre el cuerpo, la mente y el espíritu.

 

Solo el 24% de gerentes concilia el tiempo entre el trabajo y la familia

Así lo señala un estudio internacional, que además precisa que, en el Perú, apenas el 11% recibe asesoría de recursos humanos

Jueves 29 de septiembre de 2011 – 09:11 am
, Empresas peruanas, Ejecutivos
(Foto: Archivo El Comercio)

IANA MÁLAGA

Que el área de recursos humanos predique que aplica muy buenas políticas para que sus trabajadores puedan alternar efectivamente el tiempo que le dedican al trabajo y la familia no siempre corresponde a la realidad. Así lo revela el estudio mundial “Índice de entornos familiarmente responsables”, realizado por la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (PAD) en conjunto con el IESE Business School de Navarra y otras escuelas de negocios internacionales.

Juan Carlos Pacheco, director del MBA Full Time del PAD, y Marisa Aguirre, directora del MBA Part Time, también del PAD, explican que el objetivo del estudio es mostrar el impacto que tienen las políticas familiarmente responsables de las empresas sobre la salud y productividad de sus colaboradores, así como en generar lazos de lealtad en la organización. Se aplicaron 5.449 encuestas no estructuradas a directivos hombres y mujeres en 22 países en América, Europa, África, Asia y Oceanía.

LOS DATOS DUROS
Ser una empresa familiarmente responsable significa, por ejemplo, dar permiso a los colaboradores para salir de la oficina en situaciones de emergencia. No obstante, el estudio del PAD revela que solo el 18% de los directivos hombres en el mundo afirma que sus empleadores han desarrollado una cultura familiarmente responsable, mientras que la misma respuesta se aplica en el 24% de gerentes en el Perú, lo que también sucede con el 24% de gerentas en el mundo y el 33% de las directivas peruanas.

“Eso significa que el 80% de las empresas en el mundo no deja a sus gerentes irse a casa apenas termina la jornada laboral ni ha desarrollado políticas para que estos puedan conciliar las horas que le dedican a su trabajo, la familia y los estudios”, alerta Pacheco.

Otro dato curioso es que solo el 11% de las gerentas en el Perú respondió que sus áreas de recursos humanos brindan información sobre guarderías, escuelas o asilos donde pueden acudir sus hijos o padres cuando ellas no están en casa. “Y eso es algo que no le cuesta nada al área de gestión de talento”, replica Pacheco.

Asimismo, el 27% de los directivos hombres en el Perú respondió que sus áreas de recursos humanos otorgan información sobre seminarios de capacitación, mientras que la misma respuesta se refleja en el 30% de las gerentas peruanas. ¿Acaso las empresas no se han dado cuenta de que la capacitación es algo fundamental para mejorar el desempeño de su personal y la productividad de toda la organización?

PRECISIONES
Según estudio del PAD, el 90% de los gerentes, tanto hombres como mujeres, cree que una buena política familiarmente responsable mejoraría su rendimiento.

El estudio también revela que solo el 14% de directivos en el Perú tiene opciones de trabajo a tiempo parcial. “Con las mujeres es un poco más flexible, pues allí entra el juego la maternidad”, agrega Marisa Aguirre.
La falta de buenas políticas familiares produce efectos negativos sobre la salud de los colaboradores.

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